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　　荣耀终端股份有限公司原CEO赵明：“做企业和做人一样，是一场修炼”|领变者论坛演讲内容精粹

　　来源：复旦管院

　　AI技术刷屏、新能源领域爆火，赛道瞬息万变，真正不变的是什么？

　　9月14日，在复旦大学管理学院举办的‘复旦管院恢复建院40周年·领变者论坛’上，荣耀终端股份有限公司原CEO赵明先生给出了自己的答案。

　　回溯27年的职业生涯，赵明从一线研发做起、历经远赴海外开拓到走上管理岗位，他带领团队在行业低谷中重塑竞争力、登上高峰。他的职业足迹跨越大陆与海洋，联结技术与市场，始终坚持以创新与品质破局，创造独特价值，抵御不确定性。

　　在最前沿，选择与最强的对手“掰手腕”

　　过去27年间，我经历过多次岗位转换，但无论我身处哪个岗位，都始终保有一个信念：在市场规则下，选择最强的对手并超越对手。

　　在我加入华为从事工程师工作并参与无线业务时，全球无线通信领域的竞争对手包括爱立信、诺基亚、摩托罗拉和三星等全球巨头，而彼时的我们实力最弱。但我们团队从第一天起就确立了一个理念：要有全球视野，要与最强的对手直接“掰手腕”，做最强的无线解决方案，把设备卖到全球。

　　为此，我们始终坚持战略性投入，专注于3GPP的主流技术方向。从核心技术到落地细节，我们按照3GPP协议进行系统仿真与开发，每一个环节都力求精益求精。在随后近十年的发展过程中，即便企业连续亏损，我们依然保持高强度投入，研发与市场形成良性循环：研发驱动产品力，市场反馈又反哺研发，确保每一次技术投入都能与实际需求紧密结合。

　　这种持续投入与循环优化，使我们敢于突破常规，开发出领先行业、超越对手的产品与解决方案。

　　但是当时的国内市场对我们先进技术的需求很小，于是我们选择走向全球市场。在欧洲，我们从把基站送给客户都没人愿意要，到开辟出一条独特而坚韧的发展路径，也是全球商业的通用范式——为客户提供独特价值。

　　2002年我在欧洲推广第三代移动通信，面对高门槛市场，我们以“价值”为突破口：提出分布式基站方案，无需改造现网、占用空间小，且在总体拥有成本（TCO）上更优；通过统一平台将2G/3G/4G整合，实现一次投资、长期受益。

　　对客户而言，这样既能以低成本完成升级、平滑过渡；对我们来说，也能通过增量收费形成可持续的收益模式，把技术方案转化为可复制的商业价值。由此，客户未来扩容的成本大幅降低，而我们的市场空间也由此打开。

　　另外一场彻底扭转局面的战役是我们在中国3G市场将CDMA市场份额从2.5%提升到40%。

　　2008年中国发放3G牌照时，我担任CDMA事业部总裁，同时兼管TDSCDMA和WiMAX等项目。当时我们在中国的市场份额只有2.5%，形势非常严峻。运营商为牌照投入了五六百亿，但建设需要整体网络搬迁重建，这对市场份额最小的供应商尤为不利。

　　我主导提出了2G/3G融合解决方案，向第四代移动通信基站迁移。招投标节奏异常紧迫：招标在5、6月启动，要求7、8月交付，而我们实验室的产品至少还需半年才能成熟。在竞争如此激烈的情况下，要想“逆天改命”，最容易的办法是打一场价格战。但那样只能换来短期合同，缺乏长期出路。最终，我们选择了“赌一把”，直接采用第四代移动通信基站方案。

　　关键攻关阶段，团队以高度的执行力攻克技术难题，最终交付成果超出预期。凭借领先的技术方案与具有竞争力的商务报价，我们赢得客户认可，最终取得约40%的市场份额。

　　这些经历充分证明，在行业竞争愈发激烈、“内卷”成为常态的情况下，利润往往不可避免地大幅下滑，而战略控制点是企业生存发展的关键。企业必须明确并持续强化自身战略控制点。不同领域和企业的控制点各不相同，但其核心理念一致：战略控制点必须能够在客户和消费者界面体现真实价值，为企业创造独特竞争优势。

　　模仿和学习对手只能成为第二，走出自己的独特价值才能超越

　　在激烈的市场竞争中，企业很容易陷入模仿和追随的误区，试图通过复制对手的成功模式来获得市场份额。但模仿和学习对手只能成为第二，走出自己的独特价值才能实现超越。因此无论面对客户还是消费者，最终都要回答一个问题——你独一无二的价值在哪里？

　　以小米为例，小米早期的商业逻辑非常清晰。它以“为发烧而生”为价值主张，聚焦手机、IoT与零售三大核心板块，形成了完整的闭环式业务设计。通过极致性价比的产品策略，以及高效直达用户的营销和市场模式，小米绕过了传统的渠道体系，直接与消费者建立联系。与此同时，产品和互联网用户之间形成了高度互动与强烈粘性，进一步增强了品牌的影响力。

　　可以说，小米所具备的这些优势，正是当时中国传统手机品牌普遍存在的短板和困境所在。也正因如此，小米能够在短时间内迅速崛起，登上中国市场份额的第一。然而，学习小米就能超越小米吗？回到2014年到2016年，众多手机品牌都在用小米的方法与其竞争，但最后无一例外都失败了。

　　与小米主打“为发烧而生”不同，荣耀的战略控制点放在创新、品质与服务上。荣耀的核心逻辑，是将一场以价格和声量为主的竞争，转化为关注长期价值和品牌故事的竞争。在声量上无法与小米抗衡时，荣耀选择讲自己的故事，用不同的逻辑和策略赢得市场认可。

　　这一战略在具体实践中得到了验证。2015年618大促期间，整个市场普遍陷入降价潮，恰巧那年荣耀有一万多部手机在运输途中发生起火事件，被高温烘烤，尽管事后的检测中发现它们受到的影响并不大，但我们坚持质控标准，将这一事件转化为市场策略：在618期间不打降价，而是推出“+1元，质保加一年”的活动。通过这样的方式，我们传递了一个清晰信息——荣耀的产品质量和服务更值得信赖。结果不仅提升了品牌形象，也减少了商务操作成本，同时取得了非常良好的市场效果。

　　在渠道策略上，荣耀业务设计中始终保持线上与线下的平衡，让渠道合作伙伴充分参与，形成“众人拾柴火焰高”的局面。正是这一系列策略，使荣耀在2017年至2019年间，超越小米，成为互联网手机市场的第一品牌，同时，众多其他互联网手机品牌也逐渐退出市场。

　　归根结底，企业应学习对手的长处以弥补自身不足，但核心价值和战略控制点必须保持独立。学习小米营销，但没人能复刻雷总的声量和影响力，因此荣耀选择构建自己的营销方式和逻辑，坚决发展自己的战略控制点和长板。

　　因此，无论是在发布会还是市场宣传中，荣耀呈现的价值主张都是：产品更好，质量更好，服务更好。正是这种明确的战略控制点和价值主张，使荣耀能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。

　　新荣耀，构筑战略、技术、文化价值观的根

　　走出模仿的桎梏，形成自身独特价值，是赢得市场竞争的关键，也是企业在重大变革中能否持续发展的根本保障。对于荣耀而言，这种挑战在公司独立后变得尤为迫切。

　　2020年11月17日，对于荣耀来说是一个全新的起点，这一天，荣耀成为一家独立公司，但新的问题随之而来：荣耀不再依托华为，团队的文化根基和价值认同面临重构。过去，大家的使命感和奋斗目标深植于华为的体系之中；独立后的荣耀，必须重新定义战略、文化和价值观，构建属于自己的发展根基。

　　因此，荣耀必须走出一条独特的发展道路，形成自身的战略控制点和竞争逻辑，以实现可持续增长。

　　为此，荣耀在独立发展的初期便明确了战略定位。公司坚持将超过10%的收入投入研发，研发团队从3500人扩展至9000人，形成了完整的技术创新体系。2022年，荣耀在战略上对未来进行了更长远的思考，提出要成为一家机器人公司，并加大对AI的投入。

　　在海外市场方面，荣耀提出“有质量的发展”理念，强调单一市场的成长形成闭环和正向循环，而非盲目追求速度或市场份额。在拓展海外市场时，荣耀敢于取舍，避免与低端品牌陷入价格和销量的恶性竞争，也不盲目对标对手，而是坚持找到自身独特的竞争价值。公司秉持“慢就是快”的策略，在单一市场稳扎稳打，先建立桥头堡和根据地，验证商业模式和运营能力，再逐步扩大规模。

　　这一策略取得了显著成效。除欧洲市场外，荣耀在海外其他市场于2023年和2024年均实现全面盈利，即进入市场一年后便实现盈利。

　　在国内市场，荣耀独立发展后迅速成长为中国前三的手机品牌。随着中国市场竞争不断升维和快速演变，企业不仅需要紧跟行业趋势和市场热点，更关键的是稳步构建自身的核心能力。这意味着在追求市场份额和短期成果的同时，荣耀始终注重长期能力的积累与战略布局，为持续竞争力奠定坚实基础。

　　进入AI时代“新手村”，要从零开始重修

　　如今，人工智能、新能源等新兴技术正引领时代发展。每天打开各类平台，几乎都被相关的信息刷屏，AI更是成为科技版面的“头条”。但与此同时，关于“AI如何实现商业闭环”的质疑声持续存在。

　　回顾二十多年前的互联网发展轨迹，当页面点击量的增长曾带来巨大的兴奋感时，“互联网如何赚钱”却在2002年前后泡沫破裂时引发了激烈讨论。二十年间，中国的科技产业与制造业完成了跨越式发展。正因如此，我相信当我们再次迎来AI的历史性时刻时，我们既拥有更丰富的产业经验和路径选择，也能够以更加理性和客观的心态去审视和把握这场浪潮。

　　在未来相当长的时间里，AI一定会深刻影响产业、科技和产品体验，逐渐成为类似网络、电力这样的基础设施，嵌入我们的日常生活，重塑体验，几乎无处不在。

　　但与此同时，它也带来了一个困扰整个行业的核心问题：商业模式在哪里？实际上，AI在应用场景和用户期待之间，仍然存在不小的差距。同时AI在资本市场的“热”和商业实践上的“冷”是并存的，很多空间和盈利更多停留在想象层面。比如一些智能硬件公司，前期投入了几千万，但最后只卖出几千台甚至不足一万台产品。即使单价两三千元，也依然难以为继。

　　未来，在虚拟现实方面，人类一定会有需求。比如回到三国时代，或沉浸在理想化的场景中，这是人类天然的诉求，也是我们对交互体验的期待。但关键在于，能否找到真正的商业化路径，把技术与消费者需求紧密结合。今天谈AI，无论是智能汽车还是扫地机器人，逻辑其实是相通的。扫地机器人可以被称为“AI产品”，也可以说只是完成了“自动吸尘”这一核心功能。需求的本质并没有改变，关键在于是否用更合理的方式去解决。

　　归根结底还是要回答基本的问题：产品是为谁而做？解决的核心痛点是什么？效率是否足够高？AI毫无疑问会成为未来几十年最具影响力的技术，但就像当年对互联网的争论一样，今天我们也要问：到底是“AI+”，还是“+AI”？是“一切皆AI”，还是通过AI真正重构消费者体验？